Inondation, sécheresse, pluie torrentielle, et ralentissement de la croissance dus aux incertitudes géopolitiques sous-régionales, grands travaux ou encore libération des espaces publics... Ce sont autant des causes de chocs socioéconomiques et naturels auxquels sont exposés les systèmes financiers décentralisés (Sfd) et leurs clients qui doivent composer avec les contraintes que cela implique.

Afin d’être préparé au mieux à faire face à un choc externe et optimiser le rendement des micros et petites entreprises, il est primordial qu’un Système financier décentralisé (Sfd) anticipe et surveille les risques associés à toutes ses opérations, activités, fonctions ou processus. C’est le conseil du consultant Léandre Adjovi aux directeurs généraux des Sfd. A l’occasion de la dernière rencontre statutaire organisée par l’Association professionnelle des systèmes financiers décentralisés, la semaine écoulée, il a insisté sur le fait de minimiser les risques de pertes dans les activités, saisir les opportunités et réduire les incertitudes. Cela permet aussi, selon le consultant, de respecter à la fois les exigences des autorités locales réglementaires, puis de réaliser la vision et la mission de l’institution.
Pour atteindre ces objectifs, Léandre Adjovi propose la mise en place d’un système proactif comprenant l'identification des risques ainsi que les mesures/critères et paramètres de performance. Ces mesures ou critères permettent au Conseil d’administration du Sfd et à la direction générale d’opérer des choix responsables en fonction des risques et opportunités. Ainsi, l’absence d’anticipation peut affecter dangereusement le portefeuille qui est la source de revenu la plus importante. L’exercice, au cours de la dernière rencontre, a consisté à échanger sur les enseignements tirés de telles situations par le passé avant de donner en tant que praticiens de la microfinance quelques conseils.
La communication présentée par le consultant lors de la rencontre, a montré que le secteur de la microfinance au cours de l’année 2017 a reçu un contrecoup. Ce choc est dû au ralentissement de l’économie béninoise en général et en particulier du petit commerce avec des performances qui mettent les Sfd sur la braise.
Selon l’Agence nationale de surveillance des systèmes financiers décentralisés (Anssfd), le portefeuille à risque à 90 jours des Sfd s’est dégradé au deuxième trimestre de 2017, passant de 8,2 % au premier trimestre à 9,5% au 30 juin 2017. L’encours de crédits des Sfd estimé à 127,3 milliards F Cfa au 30 juin 2017 est en baisse de 1,2 % par rapport au niveau atteint au 31 mars, soit 128,8 milliards F Cfa.
Pour Léandre Adjovi, il y a baisse probable des résultats ou perte pour l’exercice finissant ; une augmentation du taux de désertion dans plusieurs Sfd et la stabilité, voire l'augmentation des dépôts dans certaines institutions. Face à un choc, il estime qu’il y a des conditions à remplir pour qu’un Sfd reste performant et protège ses clients.

Avant et après le choc

Le consultant propose qu’avant le choc, des procédures et critères des élections clients soient adaptés. Il propose aussi la mise en place d’un plan d’urgence (recensement, interview/mise en garde, accord, Fonds de prévoyance : garantie ou prêts d’urgence). Il va falloir diversifier le portefeuille de prêts, en termes de géographie, de segments de clientèle et de types de prêts. Puis, élargir l'offre de produits financiers avec des produits qui bénéficient à la fois aux clients et à l’institution (micro-assurance, épargne et autres services à valeur ajoutée).
Après le choc, il faut une anticipation à travers des instruments de veille, la capacité d’adaptation et la rapidité d’intervention qui apparaissent comme des caractéristiques indispensables pour qu’un Sfd assure sa viabilité financière ainsi que celle de ses clients.
Dans une première phase après le choc, Léandre Adjovi conseille de faire un bilan. Un bilan qui doit permettre de mettre en place une cellule de travail spécifique à la « crise » ; examiner le plan d’urgence, adapter et réviser les politiques et les procédures ; informer et former les employés sur les nouvelles politiques et procédures. Il faut également mesurer l'ampleur du choc survenu, concevoir et mettre en œuvre un plan de communication et de sensibilisation des clients. Puis enfin, évaluer la trésorerie et assurer un approvisionnement suffisant de liquidités pour répondre aux besoins des clients, sans oublier la gestion du portefeuille de crédits (examen du portefeuille de prêts, constituer des réserves suffisantes pour couvrir les pertes sur prêts).
Au cours d’une deuxième phase, il faut un suivi et une analyse de la situation. Autrement dit, il est question d’assurer le suivi personnalisé des clients ; de modifier la méthodologie de crédit (pas synthétique) et de concevoir si possible de nouveaux produits (selon l’environnement et les besoins identifiés).
Il n’y a donc pas de plan plus efficace pour faire face à un choc externe. Néanmoins, le consultant conseille l’anticipation à travers la conception d’un plan d’urgence, la capacité d’adaptation et la rapidité d’intervention qui apparaissent comme des caractéristiques indispensables pour qu’un Sfd assure sa viabilité financière ainsi que celle de ses bénéficiaires.

Cas pratique

Comme cas pratique, le consultant a pris l’exemple de l’opération de libération des espaces publics. Avant la mise en route de cette action, les Sfd, selon lui, doivent procéder à la création en leur sein d’un groupe de travail sur sinistre ; faire un recensement et des séances de sensibilisation des clients. Ces Sfd doivent faire aussi une revue de la procédure (si nécessaire) ; une prédiction de l’impact possible de l’opération et la sensibilisation du personnel.
Après la mise en route de l’action, les Sfd doivent aussi procéder au recensement des clients en situation ; analyser les informations collectées ; puis un suivi et rapports journaliers ; sans oublier la revue des procédures/critères si nécessaires.
B. S.

Évaluer cet élément
(0 Votes)
Lu 3464 fois